December 2004

Welcome to Octavio Rojas. This is his first contributed work to the MarcomBlog.com. The article, “Communication at Moments of Crisis,” has been previously published in Spanish media outlets. [Note: An English translation is available via Google’s translation service.]

Given the current crisis communication examples in the news (Politics: Kiev, Ukraine - election fraud; Sports: NBA - violence, MLB - steroid use; PR/Politics: Fleishman-Hillard - over billing) this is a particularly timely subject.

El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo.

Considerando lo anterior, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía, aún siendo una gran corporación multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?

Tomemos el caso de Andersen para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de países y unos resultados económicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de la empresa de energía Enron, mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto podía tener.

Andersen no había sufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún lugar del mundo habián sufrido ataques físicos, tampoco sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos, nada de esto había padecido sino algo mucho peor… había perdido la confianza del público.

En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tenía como pilar a la confianza del público.

El objetivo de la anterior reflexión era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compañías de hoy, para entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está la protección de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compañía y la de sus productos.

Tipologías de distintas crisis

Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: “un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general” (Wilcox, 2001: 191).

No todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también difieren unas de otras.

Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un “comité”, en el que se integra la alta dirección y los responsables de diversas áreas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción, finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.

Para el consultor de comunicación, la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios.

Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.

Estableciendo un parámetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:
Semáforo verde - detección de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto.
Semáforo amarillo - detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.
Semáforo rojo - detección de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pública y final incierto

Aunque resulte imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, se proponen algunas categorías:
-Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.)
-Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.)
-Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)
-Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios, derrames químicos, etc.)
-Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.)
-Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.)
-Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)
-Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.)
-Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.)

Cómo actuar frente a una crisis

En principio, las compañías deberían tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.

Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados.

Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan. ¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información sobre el acontecimiento?

El consultor de comunicación debe:
-Reunir toda la información posible
-Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible
-No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos
-Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa…)
-Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis
-Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo
-Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación
-Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos

El consultor de comunicación no debe:
-Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección
-Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones
-Comunicar sólo a los medios”amigos”
-Mentir sobre información crucial
-Reservarse datos fundamentales para mimizar el acontecimiento
-Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia
-Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento
-Dar información “off the record” a periodistas u otros representantes de grupos involucrados
-No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento
-Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar

Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.

Nunca está de más tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses de la compañía por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.

Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestarían para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones

Prepararse para afrontar una crisis

Parece sencillo seguir recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener la calma y dar los indicaciones adecuadas.

Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades de éxito.

Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.

A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente:
-Los contactos de todos los miembros del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compañía, dirección de correo electrónico de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, números de teléfono de la empresa, de casa y celulares)
-Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.)
-Variables de riesgo y flujos de actuación
-Reportes de acontecimientos
-Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.)

Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.

La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los “issues”, ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis.

Las prácticas de simulación entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compañía tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de información de los medios de comunicación, en un ambiente lo más realista posible.

Estas prácticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces.

Las nuevas tecnologías de la información como enemigos o aliados en momentos de crisis

La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.

Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además, hay muchos “issues” que son producto de los rumores que circulan por la web, a través de foros, listas de distribución, etc.

Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestión telemática de la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposición de los directivos los documentos que posteriormente se harán públicos, así como la capacidad de distribuir información de forma inmediata.

Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente de las páginas web de las empresas.

Las crisis como oportunidad

Quienes ven en las crisis sólamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos.

La exposición pública gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continuen los acontecimientos.

En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.

Esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.

Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad.

Referencias:
* Dennis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee y Glen T. Cameron (2001) Relaciones públicas. Estrategias y tácticas Madrid Pearson Educación Madrid, S.A.
* Kent Jarrell (2002) “Crisis communications: Survival in a world of media madness” IABC En la siguiente dirección: http://www.iabc.com
* Lani Yoshimura (1999) “In crisis is opportunity: making the best of a public relations problem”. Infotoday.com. En la siguiente dirección: http://www.infotoday.com/mls/oct99/story.htm
* Steven R. van Hook (2000) “Media and Public Relations: A Primer for Business and Government Leaders in Russia and FSU. Crisis Management”. West.net. En la siguiente dirección: http://www.west.net/~wwmr/primer/module6.htm

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